Ролик создан общественной организацией «ОПОРА» в рамках реализации социально-значимого проекта «Программа наставничества и сопровождения детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей «Вектор», при поддержке ПАО «Лукойл».

Руководитель проекта: Полина Акимова.
Режиссер: Юлия Ожиганова.
Эксперт-консультант: Галина Вельская.

Роль наставничества в системе образования
Как создать и запустить систему наставничества
Взаимодействие наставника и наставляемого
Интернет-наставничество

Слышал о таком понятии, как институт наставничества. Это когда более опытный сотрудник берёт «опеку» над молодым специалистом и буквально учит его тому, чему не доучили в колледже или институте. Сохранилось ли у нас нечто подобное?
Справка:
Во многих современных организациях наставничество является эффективной формой адаптации нового персонала. Наставничество предполагает выделение человека, ответственного за нового сотрудника. Такой человек выполняет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. В некоторых компаниях менеджеры определяют наставничество как процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответствен за должностное продвижение и развитие новичка вне рамок обычных взаимоотношений руководителя и подчиненного.

Наставничество в целом касается следующих вопросов:

а) введение в должность и перспективы карьерного роста;
б) вхождение в коллектив;
в) вхождение в целом в организацию.
Можно выделить, по крайней мере, два типа компаний в зависимости от того, как организован институт наставничества. В компаниях первого типа наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время прохождения испытательного срока. В компаниях второго типа наставничество существует на постоянной основе. Как правило, в российских организациях преобладает первый тип, в то время как второй тип наставничества более характерен для западных компаний.

В организациях первого типа система адаптации тесно связана с обучением. Ее механизм достаточно прост — в каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию новых сотрудников. Его задача — показать доброжелательность всего отдела по отношению к новому сотруднику, познакомить его с будущими коллегами, рассказать о фирме, ее традициях, правилах поведения и трудового распорядка, ознакомить с корпоративной культурой, рассказать о направлениях деятельности всей фирмы и каждого отдела, ответить на все возникающие вопросы. В обязанность наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение испытательного срока.

В организациях второго типа, с момента появления новых сотрудников за каждым из них закрепляется наставник. У одного наставника может быть несколько подопечных. Наставник взаимодействует со своим подопечным не только во время прохождения испытательного срока, но и в дальнейшем, на протяжении всего времени работы в компании. Несколько раз в год наставник может организовывать специальные встречи со своими подопечными. В процессе таких встреч, как правило, происходит обсуждение достигнутых результатов и возникающих проблем. Особенностью такого рода компаний является то, что наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником.

При разработке и внедрении системы наставничества возникает вопрос, кто должен выполнять функции наставника. Выбор такого человека в обоих типах компаний — процесс сложный. В некоторых компаниях наставником, как правило, становится опытный сотрудник с большим стажем работы в данной организации.

Но большинство руководителей сходятся во мнении, что наставником должен быть человек, прежде всего умеющий слушать, видеть проблемы, быть терпимым к неудачам подопечных на первое этапе (поэтому первая задача наставника — завоевать расположение и доверие новичка).

На первый взгляд, найти такого человека в коллективе достаточно просто. На самом деле выбор наставника в соответствии с упомянутыми критериями является сложной задачей и требует специальной процедуры.

Один из вариантов решения проблемы — тестирование сотрудников с целью выявления качеств, необходимых для руководства новичками. Специалистами отдела персонала может быть разработан специальный психологический тест, который поможет выявить такие качества, как коммуникабельность, открытость к новым людям и идеям, терпимость к чужим ошибкам. Разработка специального теста требует определенных знаний (а следовательно, приглашения специалистов, которых может не оказаться в отделе по управлению персоналом), а также больших временных затрат, но такой метод обеспечит точность полученного результата. Если же в организации широко используются тренинги, альтернативой может послужить проведение специального тренинга, целью которого будет как раз выявление кандидатов в наставники.